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お客様の事例:ヒントは数字の中に!

【A社の場合】
「徹底した管理会計のお陰でM&Aに成功!」

当センターが長年顧問を務めてきた会社でしたが、社長夫妻は高齢を理由に引退することを決意しました。子供がなく、他の後継者もいなかったためにM&Aを手段として選んだのです。

しかし、勝算はありました。長年、社長夫人と徹底的に管理会計に取り組んできたからです。

結果としては、期待をはるかに超えるものでした。こちらが提示した条件が認められたうえ、驚くような売買契約がまとまったのです。
売り手も買い手も100%満足のいく理想的なM&Aとなったのです。

【B社の場合】
「粗利益率1%アップ運動で業績改善!」

売上規模が約20億円の会社。ここ数年は売上も利益も頭打ちになっていました。のんびりした性格で、「儲けは、ほどほどでいい!」が口癖だった社長も、さすがに不安になったのでしょう。

「1億円の売上アップをめざしたい!」というのが社長の相談内容でした。
しかし、長引く不況下にあって、業界全体の売上が落ち込んでいました。特に有望な新製品開発や新市場開拓が望めるなら別ですが、現状の商品と市場のままで売上を1億円も伸ばすのはほとんど不可能でしょう。
決算書をめくり、他に突破口がないか探しました。

そして注目したのが「粗利益率」でした。この会社の場合は粗利益率が7.5%しかなかったのです。
社長に言いました。

「見つけた!ここですよ。この数字を1%上げれば、売上を1億円アップするよりずっと利益は増えるはず!」

この会社の売上は約20億円です。
したがって、粗利益率を1%上げただけでも売上総利益は2,000万円アップします。
これに対し、無理な販売を行って売上を1億円伸ばしたとしても、売上総利益は750万円増えるだけです。
どちらが効率的かは言うまでもないでしょう。

しかし、たとえ1%であっても商品の価格を上げるのは簡単なことではありません。
仕入れ値1,000円の商品ならわずか10円の値上げですが、それでも販売数に響いてしまうからです。
たかが1%、されど1%・・・。

そこで私たちはその1%分をさらに細かく分け、原価や販売費や管理費など、いたるところで少しずつ削ることにしました。
その結果、半年後には粗利益率1%アップを達成。そればかりか、各部署で「コスト削減・利益率アップ」の意識が高まり、沈滞気味だった社内のムードまで格段によくなったのです。
この会社の経営改善は、決算書の数字を洗い直すことから始まり、目的どおりの成果を上げただけでなく、オマケとして全社員の意識改革にも成功したわけです。

【C社の場合】
「適正規模の考え方を変えるだけで短期間で黒字転換!」

自動車部品メーカーは、リーマンショックの直後、倒産の危機を迎えました。それまで160億円あった売上が100億円にまで激減し、経常利益で3億3,000万円の赤字を計上したのです。

社長はこの売上減に大きなショックを受けていました。「売上が100億程度ではやっていけない!」と言うのです。しかし、数年間の決算書に目を通した結果、まったく違う印象を受けました。

その会社の適正規模はもともと売上100億円程度のように思えたのです。リーマンショック前に160億円もあったことのほうが、むしろ異常な事態でした。
それなのに、160億円の売上に合わせて固定費を増やしてしまった。3億3,000万円もの赤字を出してしまった原因はそこにあるのではないでしょうか。
この会社の場合、固定費をもう一度、100億円の売上規模に合わることができれば、倒産は避けられると思いました。

社長はこのアドバイスを受け入れ、すぐにコスト削減計画を打ち出しました。
計画の中心は、生産管理における無駄の排除と人員の再配置です。それにともなって社員の間でも危機感が高まり、意識改革が進みました。
結果はどうだったでしょう。1年たっても売上は変わりませんでした。
しかし、粗利益が前年比168%にアップ。その結果、3億3,000万円だった赤字が2,700万円まで減少したのです。社長は自信を取り戻し、社内に活気が戻ってきました。

現在では、倒産の危機は去ったうえに以前の勢いまで取り戻しました。

【D社の場合】
「部門別・商品別管理をすることで課題が浮き彫りに!」

その会社は地域ではよく知られた老舗で、県内に数店舗を展開しています。
主力商品は和菓子ですが、数年前からケーキを中心とする洋菓子の販売も始めました。

ところが、そのケーキの販売がなかなか軌道に乗りません。和菓子と比べて、返品率が高いことが最大の問題でした。

社長はため息まじりにおっしゃいました。
「洋菓子を始めたのは失敗でした。返品率が20%近くもあるんです。こんなことではやっていけないから、もうケーキはやめようと思っています」

決算書を見て驚いて言いました。
「社長、ちょっと待ってください。今、ケーキの販売をやめたら大変ですよ」
「返品率20%」はたしかに問題ですが、それでも洋菓子部門の売上は会社の売上全体の30%を占めていたのです。ケーキの販売をやめた場合、30%の売上減をカバーできる商品が他にあるのでしょうか。
あるいは、売上が30%減っても十分な利益を確保する方策はあるのでしょうか・・・。

この和菓子メーカーがしなければならないのは、ケーキの販売をやめることではありません。
ケーキの返品率を下げればいいのです。返品率が高いのは、製造量が多過ぎだったり、品揃えに魅力がなかったりしていたのです。
原因を分析して、売り切るように改善することによって、返品率が下がるどころか、売上が飛躍的に伸びたのです。

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